海信集团的研发协同保障因素

2019-12-17  | 发布者:admin  

1.战略导向。

第一,适度多元化战略。海信发展战略的特征是适度多元化:一是以相关多元化为主,在主导产品彩电达到一定规模后,发展其他家电产品——空调和冰箱等,也发展与电子技术相关的IT和通讯产品,主导产业除房地产外基本上都是相关多元化;二是有进有退,在多元化的同时也适当收缩战线,退出了一些领域,如包装、酒店以及配套企业青州海信等;三是执行稳健的财务政策,把财务指标作为首要考核因素,牢牢控制资产负债率,审慎并购。第二,以市场导向为先导的“技术孵化产业”战略。1993年以来,海信每涉足一个新的产品领域,都要先在技术中心成立研究所,进行技术研发与人才储备,待技术和人才成熟之后,再派入经营管理人员,让研究所裂变为公司,即遵循人才引进——建立课题组——建立研究所——成立新公司这样的“技术孵化产业”战略。“技术孵化产业”是市场导向的应用技术开发,既有技术跟随,也有再创新,集团技术中心作为“孵化器”,陆续孵化出空调、冰箱、洗衣机、多媒体、移动通信等子公司,确立了相关多元化的业务格局。

2.重视技术和鼓励创新的企业文化。

海信的发展理念是“创新科技,立信百年”。在“技术孵化产业”模式下,自上而下对技术十分重视,各企业总经理多数都是技术出身,这与企业领导人的技术背景有关。1992年,技术出身的周厚健任青岛电视机厂厂长后,特别重视技术,在厂内为技术人员设立工资“特区”,大幅提高技术人员待遇,逐渐形成了重视技术、尊重技术人才的风气。海信全员始终坚持走技术创新的路线,坚持把用户完全满意作为不断追求的质量目标,始终坚持把技术质量作为企业核心竞争力来培育。

3.全方位、立体化的信息沟通机制。

集团内部信息沟通体现全方位、立体化的特点,包括研发部门与公司领导层的沟通、研发部门与生产部门、采购部门、营销部门等平行只能部门间的沟通、研发部门内部的沟通等。其中,研发部门内部存在组织层面和个人层面两种沟通方式,员工个人沟通更多地是建立在个人利益的基础上,所以集团更多地鼓励组织间的信息沟通,倡导个人沟通体现组织性。海信集团外部渠道的技术沟通主要体现在技术合作与技术购买,如海外技术引进、国内供应商的技术合作等。2002年成立于美国芝加哥的海信光通信研友中心和2003年成立的海信日立空调系统有限公司等是通过技术入股的方式合资组建。

4.创新型激励机制。

其一,独特的创新育人机制。海信一直十分注重研发人才的培养,建立了创新育人机制,设置集团、子公司、部门三级培训管理体系。海信研发中心汇聚了专职技术开发人员2000多人,其中一半以上人员拥有高、中级职称,高级专家和博士近50多人、硕士300多人。集团建有国家一流的博士后科研工作站,每年承担十多项的国家级项目。企业技术中心也是海信的一个重要培训中心,每年技术中心参加国内外培训约400多人次,与国内外先进科技企业进行技术交流300余次,技术中心的每一位员工平均每年都有2-3次的学习机会。其二,创新型薪酬体系。一是设置双通道晋升体系和“工资特区”,使得研发人员有独立发展通道,并为技术人才支付高薪;二是采取股权激励的方式激发研发人员和相关负责人的开拓创新精神,设立“产权特区”,推行投资主体多元化和管理层、技术骨干大比例持股,建立长期激励;三是对于难度系数高的新创新产品研发,在确定项目方案时,通过明确课题难度系数来确定报酬的基数,再用项目进度确定报酬的系数,以此保证效率与公平,激励整个研发团队。

5.宽松的创新环境。

技术创新的基础是人才的聚集和培养,海信坚持“以人为本”的经营宗旨,以提高员工整体素质、培育员工创新意识为主要目的,建立起符合集团发展战略的“求人、用人、育人、晋人、留人”的人力资源开发机制。海信在创新中允许技术开发50%的失败率,即使失败了也给予拨款,这在创新体系文件中有明文规定。将员工的研发事故划分为水平事故和责任事故,因能力水平造成的研发事故,一律不予追究,研发人员无需承担责任。海信集团不强调通过反向措施约束研发人员,而倡导正向措施激励研发人员的创新积极性,通过营造和培育宽松的创新环境,支持和培养员工的创新意识。同时,实施重奖轻罚的考核机制。对创新类的研发人员基本上不存在严格的考核,也没有严格的惩罚,目的在于激励员工勇于创新。在研发管理中,有各种各样的规定涉及处罚问题,但处罚力度很小,只对极少数岗位不称职的人员进行淘汰。

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