海信集团的研发协同分析

2019-12-17  | 发布者:admin  

1.研发模式的调整与演变。

随着业务发展,海信的研发机构由小到大,实力不断增强,研发模式也不断调整,经历了集中——分散——分层协同的三次重大调整。1993年,为了促进中长期研发,海信成立了独立的技术中心,技术中心集中全部研发力量,负责集团全部研发,各产品公司向技术中心购买新产品,技术中心经费从产品销售收入中提取。随着技术中心规模增大、经费需求加大,各产品公司都不愿意用更多的资金支持技术中心的研究,而是越来越倾向于培育自己的技术研发力量,导致技术中心难以维持。2000年,海信把技术中心的短期研发职责分散到对应的产品公司,技术中心只保留中长期产品研发,技术中心的研发费用由集团提供。2003年,海信建立集团研究发展中心,所有研究所都集中于研发中心大院,并按不同功能确定各自的经费来源和管理模式,建立了公共支持平台,形成三层技术创新体系,研发资源集中和分散相结合,有效实现资源共享。

2.研发协同的层面架构分析。

目前,海信集团已形成以研发中心为核心的包括基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的三层技术研发体系。集团内部充分体现了母子公司、子公司间、职能部门间和研发团队四个层面的研发协同,并且在基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的技术支撑下,有效的实现了集团内部人员、技术、知识等资源的共享。研发中心体现母子公司的协同,负责共享交流,包括成果共享、各子公司和研发团队的人员交流等,母公司经费支持公共支持平台的运行,为各子公司提供检测、培训、工业设计等公共服务。需要各子公司和多部门配合的短期项目,则由集团统一下抽调令,实现各公司和部门间的配合,形成人员与技术的共享。研发项目的立项、预算、研发成果验收等过程,需要行政部门的配合;采购部门需要按照研发部门的研发标准采购合适尺寸与规格的零部件;生产部门需要与研发部门及时沟通,以确认产品的各项生产规格;销售部门需要将产品销售与市场反应情况及时反馈研发部门,以根据市场需求做出研发调整等。研发团队的协同以本团队内部成员的正式和非正式沟通交流为主,包括研发讨论会、项目培训等,尤其注重本研发团队与上下层次研发团队的研发信息对接,保证研发项目顺畅实现。

四、研究结论与局限

海信集团在适度多元化战略、技术孵化产业战略与重视创新的企业文化推动下,建立了促进集团内部研发协同的有效保障机制,塑造了立体全方位的内外部信息沟通机制、创新型的激励机制、重奖轻罚的考核机制和宽松的创新环境,形成了以研发中心为核心的母子公司协同,以公共平台为支撑的子公司间协同、跨职能部门间协同和多层次的研发团队协同模式,从而有效提升了集团整体的研发协同效应。这为处于全球竞争环境下的中国企业集团的发展提供了重要的理论借鉴和实际指导意义。

另外,由于研究时间与资料所限,本研究也存在一些不足:第一,本文的研究发现是通过单案例研究取得,存在着与此方法相联系的固有的“外部效度”缺陷,今后可以通过多案例的比较研究,对企业集团研发协同问题进一步深入探讨;第二,本研究中的部分资料属“二手数据”,为了弥补这种不足,研究团队亲赴海信集团做过专门的研发访谈,并设法尽可能多的获取各种渠道信息,以确保资料数据的准确性,所以本文的研究结论仍需审慎对待并存在进一步验证的需要;第三,未来的研究中,希望对企业集团的研发协同问题展开更多的国内外案例比较研究,并努力寻求以大样本的实证研究检验本文的理论框架,提高本文研究结论的普适性。

 
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